一个烧烤品牌，14年做成82家直营店，遍布北上广深，木屋烧烤创始人隋政军如何找到自己的市场？他凭什么有信心“拼搏三年，打造领军品牌”？
一个烧烤品牌，14年做成82家直营店，遍布北上广深，木屋烧烤创始人隋政军如何找到自己的市场？他凭什么有信心“拼搏三年，打造领军品牌”？
隋政军21岁到深圳时，遇到了人生中的第一位贵人，尽管那人只是问了他一句普通的话：想找工作，你会干什么？
这句话了他，让他意识到自己啥也不会。之后他从一家跨国公司的保安干起，晚上去附近的深大读夜校。两年半以后隋政军毕业，工作地点从公司楼下换到了楼上——当业务员，从蓝领变成了白领。
此后他的职业生涯共分三段：做销售，去中华自行车当高管，再到日本三洋负责音频事业部的市场营销。
为什么选择烧烤？除误打误撞外，隋政军认为和自己的基因也有关。“每个老板都有个DNA。比如木屋永远做不了高端餐饮，我们没这个DNA。”
隋政军喜欢吃烧烤。他性格中有叛逆的一面，自认从小就是个比较“古怪”的人，什么事都喜欢问个为什么。老师说主义时代马上来了，他有点怀疑，问老师：真有这么好的事？大街上奔驰车挺好的，一人发一个？电影明星陈冲挺美，每人一个？
老师没决这些问题，但追而不得，才是他学生时代苦恼的事。“我中学开始，一直在追我们班上最漂亮的女生，但没追到。我当时就没想过，人家为什么会接受你？如果当时我明白，一定想别的办法去追。”
以至20多岁在深圳“发达”了之后，他还会开车回乡组织同学会。“其实哪是什么同学会，就是想让过我的看看而已。人不就这点德行么。”
他喜欢野趣、户外。家里最多的是摩托，6、7辆，哈雷、杜卡迪、宝马都有。他也爱吃。但并非挑剔的人，喜欢吃烧烤，边摊，钻各种小巷子找美食。去了重庆，随便找个地方吃碗小面，他都感觉“好吃得不得了”。
“我这人运气比较好，做了个烧烤，可以全国扩张。不像某些品牌，虽然做得好，但局限在了东部或西部地区。”
“如果只是停留在深圳，或围着珠三角开一圈店，也是可以的。但最重要的是知道自己要做什么。” “百城千店”，是个可量化的目标。“中国餐饮的领军品牌”，是他的长期目标。
入行前三年遇到的最大困难是，餐饮业的基本运营问题。“以前没干过，慢慢开始学，餐饮业的基本逻辑你不能。”
下个阶段面临的是人才问题。当门店越开越多，团队越来越大，老板一个人管不过来了。如何管人、留人、用人成了主要问题。
第三阶段是综合运营问题。经过近十年发展，供应链、选址体系、后勤支持等亟需系统解决。“举个简单例子，有的店开10年了，有的店才1年，该如何系统解决设备的问题？比如开着开着炉子坏了，你还能干什么？”
第四阶段是组织机构再造的问题，也就是他们最近面临的问题。简单说就是老臣不再奋斗，新人很难上来。“年轻人起不来，官僚氛围开始特别严重。”
他告诉创业家&i黑马，自己用半年时间调整了这个问题。应对办法是，，让老新员工进行竞争，“我不来，就会有外面的人来革我们的命，调整不了就要完。”
看好木屋烧烤，他作为创始人，却一直有着很重的危机意识。这种危机往往并不来自外部，而来自公司内部。
此外，他对趋势、流行、风口不感兴趣。“也就是看一下。”当创业家&i黑马提到互联网这个话题时，他反问：你看，某某互联网餐饮品牌，你们都不关注了吧？
有年轻人约他喝茶，想取经，问木屋烧烤怎么赚钱的。他也跟别人讲这些，本质，好吃，品牌。“人家肯定忍着我，觉得我装，怎么还不告诉我怎么赚钱呢？”
隋政军一直认为，是无法追逐的，而是事业成功随之而来的东西。他有，就是把木屋做好，但自认对物质生活没有过多追求。不开车，身上上海各地地铁卡好几张；不穿名牌，平时没事蹬个自行车，为了减肥半年能跑1 200多公里。
“你想要什么并不重要，关键是你为什么可以获得。”这是隋政军近期培训员工的一条重要思想。他认为现在年轻人普遍都面临这个问题，价值观混乱。
他开始像早年做销售一样，兜售自己的，工端正思想。“有时候说多了别人会觉得我像个卫，但本质就是这样，思想意识不解决要完。”
为此他还学习了源泉5S（一套管理，创业家&i黑马注），并将它导入到了目前的企业文化中。他预测明年夏天前可以做完。有多少人能听得进？他没有给予厚望，给五十多人讲有一人明白就值。
去年年底，他甚至专门开了个自己的号，讲木屋的一些问题， “什么是木屋最有价值的东西”、“越有钱就会越快乐吗”等等，共写了8篇。木屋公号发的《醒醒吧，是时候该改变了》一文，五千多阅读，77条评论，评论获赞最多的是他自己写的“逆耳、良药苦口”。
觉得人生不顺的时候他喜欢看一本叫《故事》的书，讲怎么写剧本的。他从中看到了“”的力量。“我一直想让我的人生活得像个故事。这书说，一个好故事就是由冲突构成的。这么一想，面对问题就好多了。”
另外一本是《瓦尔登湖》。里面提到当时美国人贷款买房但身心被房屋困住的问题。隋政军感觉像在说自己的事。“不能让木屋烧烤困住我，我得控制它。”
他每天都会在朋友圈发“努力拼搏三年，成为全国餐饮领军品牌”，说主要是发给团队看，提醒他们道阻且长。
隋政军：谁说的？八道。不靠卖羊肉串靠什么？去年的时候，（推崇）互联网餐饮的在那吹牛，哪有这回事。
隋政军：酒水肯定是我们一个很重要的利润空间。但你想，没有羊肉串还有酒水吗？这是本末的问题。做烧烤的，利润来源肯定是烧烤。如果不是，那这个烧烤店差不多要完蛋了。
隋政军：那肯定，要舍得。现在付出多一些，将来收获会大。很多问题还是取决于你到底想干什么，最终目标会决定你现在的行为。
餐饮店生意不好，核心原因就是东西不好吃。但“好吃”恰恰又是最难做的，做营销最简单。人本能喜欢走捷径，走了之后又发现成功没有捷径，又开始重新做。
隋政军：我觉得不动要死了，宁愿死之前先动了再说。这和企业文化有关，先要给大家讲明白了。以前我们公司形成了官僚架构，有人老想往总部跑，因为越往上越没责任。现在我们把总部撤得差不多了，其他人都到下面区域，互相PK，做得不好换人。PK是我们公司一个传统。
我们分两步走，第一是开在一线城市，另外是美食集中的地方。今年会去成都、武汉、长沙，中国最好的小吃基本在这几个地方。
我们的根要扎在美食的土壤中，获取营养，美食的果结在一线城市，好看、形式化。但我们生意在一线城市，那里的竞争逼着大家提高效率。
现在有些一线餐饮品牌不敢去二线城市，你知道为什么？都是假的，蒙人的。国内某著名火锅品牌去重庆就开不下去了。
隋政军：我上过好多定位理论的课，但最后就发现一个问题，定来定去和别人定的都一样了。这个烧烤好不好吃，其实是取决于创始人的，也就是我觉得好不好吃。我不可能去问每个顾客，他觉得好不好吃。
当然，前提是，你所定义的好吃和顾客定义的是大致匹配的。我能实现的是，所有门店都能达到我的“好吃标准”——前提是我真正理解什么叫烧烤。
我认为任何一个好产品，不是迎合顾客的，而是去引领。但凭什么是你引领？就是你对这个东西的理解是最深刻的。
但现在很多做餐饮的，根本不打算做餐饮的专家，想做赚钱的专家。兄弟，哪有赚钱的专家，你能赚钱是因为你做一个事比任何人都精通。
隋政军：烧烤就是个重口味、火爆的饮食方式，要有麻、辣的感觉。一定要有冰啤酒，去浇这个火，浇完了你又想吃。这就是烧烤，要让人爽。
另外，平时生活太压抑了，吃烧烤就是寻找心灵。所以门店一定要是个宽松的，木屋的室内设计都是原木色。
隋政军：这个世界从未改变过，改变的只是形式，只不过是把马甲换一换。马甲是经常换的，你说你最后爱上了马甲，把人忘掉了，那就变傻了。
隋政军：不焦虑。我们内部有个PK的机制，他们要不断PK，我让他们焦虑去了。我跟他们讲，你们放心，只要我在，就干一件事，让你们天天“不得安宁”。如果我不干，等到外面人来干的时候，你们就死定了。才有生命力。
隋政军：从来没有。我觉得这个首先是，创始人自己是不是值得信赖的人。从创立到现在，我自己公私分开，公差不报销，怕弄错。
这里面会不会有人违反？这么多人，肯定有。但一个好的管理方式，要有一定的灰度。实际上这个世界就是灰色，只要你能够。我相信主流文化是白的。
隋政军：10%-15%能，这是个底线——我觉得公司也不可能达到这个水平。物以类聚，我是这样的人，团队也是类似的。人的相似性会带来价值观的一致性。
隋政军：人都是活在对未来的期许之中的。作为公司最高领导者，我现在最重要的任务之一就是给他们指明方向。所以我要天天提醒他们，目标是什么，还有多远。
隋政军：我没有财务。只是公司有点钱，有一定规模。财务的时候，就是人生最不的时候。因为你到时候就只关心哪天财务不再了。
我现在相对来说比较开心，只不过自己还有事儿没做完。我主要动力在事业这里，而不是挣多少钱。挣钱是把事儿做好之后，一个自然的结果。
隋政军：我觉得要奋斗一辈子了。希望把木屋做好，然后把自己多年的体会理一理，写本书，给人讲讲我的故事和想法。这不就可以干一辈子吗？挺有意思的。
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